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Raggiungere una buona comprensione delle strutture organizzative è importante per ogni dominio di business. La natura dinamica di molti scenari di e-business aumenta la necessità di chiarezza e di comprensione dei moduli soggetti a cambiamento.
![[OP and change management.png]] Aspetti: • Strutture -> partecipanti • Funzioni -> funzioni organizzative date dal [[Catena del valore di Porter|modello di Porter]] • [[Processi]] -> modella le interazioni tra le parti
Inizialmente ci concentriamo su scenari inter.organizzativi in cui due o più parti autonome collaborano in un mercato. Pertanto la struttura più semplice è uno scenario in cui il mercato è visto come una scatola nera, e vengono definiti: • Consumatore • Fornitore • Intermediari
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Ognuna delle 3 parti può essere di [[4. Prospettiva di business#4.1.1 Partecipanti|tipo]] diverso. Ovviamente questo esempio tiene conto solo di un interazione che può far parte di una catena di fornitori.
Adesso si devono specificare i tipi di intermediari: • Broker -> aiuta le parti a trovarsi ed a identificarsi nel mercato • Intermediario finanziario -> gestisce i pagamenti • Intermediario di trasporto -> gestisce le spedizioni
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Adesso avviene la distinzione dei compiti in base agli scopi: • Intra-organizzativi o back-office -> dentro l'azienda ( Back-end ) • Inter-organizzativi o front-office -> si relaziona col mercati ( Front-end )
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L'ultimo passaggio è quello di dividere le singole interazioni di front-end attraverso a dei moduli organizzativi diversi. Se un'organizzazione usa più canali per la stessa funzione è conveniente avere un modulo organizzativo per ognuno di questi canali.
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Alcune organizzazioni hanno approcci alla progettazione che combinano i moduli di front end e di back end nel mid office. Questa funzione è un “sistema avanzato di alternanza” fra moduli back end e moduli front end, che permette di collegare le funzioni di business che vengono eseguite. Lo scopo del mid office è quello di incrementare la flessibilità.
![[Mid office.png]]
Un metodo molto semplice per supportare l’identificazione dei processi è quello che si basa sulla somiglianza di organizzazioni che operano nello stesso settore. Questo approccio viene chiamato check-list proprio perché consiste nella selezione dei processi da considerare da una lista di riferimento.
Questo approccio, sebbene molto semplice, ha comunque varie limitazioni. Mentre il metodo risulta efficace per settori altamente regolamentati dove i processi delle diverse organizzazioni sono effettivamente molto simili. Un’altra limitazione di questo metodo è dovuta alla necessità di effettuare un’analisi approfondita dei processi aziendali prima di applicare il metodo, in modo da poter effettuare il confronto.
L'approccio analitico per l'identificazione dei processi è basato su un analisi di tipo top-down. L’analisi parte dall'identificazione dei destinatari, cioè gli attori esterni con cui l’organizzazione interagisce e ricostruisce il processo a ritroso identificando prima l’output a loro fornito dall'organizzazione, quindi le attività che portano a generare questo output, i ruoli coinvolti e infine gli input del processo in termini sia di input fisici che di informazioni necessarie ai vari ruoli coinvolti per svolgere le loro attività.
Questo procedimento permette di eseguire l’identificazione dei processi primari, quelli cioè che portano alla generazione di un output in termini di prodotti o servizi.